低成本航空的難題 只有創新才能走出困局

　　在2014年時，印尼鷹航總裁兼首席行政官薩達爾先生在會上直言：“低成本航空只是一種商業模式。”言下之意，低成本航空并不是航空業發展的唯一模式，更不是顛覆傳統航空公司的利器。航空業和其它行業一樣，多種商業模式并存是正�，F象。

　　商業模式創新與技術革命引發的創新存在本質差異。蘋果重新定義智能手機，擊垮了諾基亞；數碼革命直接葬送了柯達。新技術革命引發的產品創新會逐步取代傳統產品，消費者存在“非此即彼”的選擇，這是替代性效應；商業模式創新并未發明新產品，它只是將傳統產品重新排列組合，強調不同的價值主張，而這種價值主張契合了某種新的市場需求。

　　一、產品價值主張：“軟價值”與“硬價值”

　　產品價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的某種價值，它源于產品要素的排列組合，產品要素又源自產品的層次�？铺乩照J為任何一種產品都可分為三個層次：核心利益（Core benefit），即使用價值或效用；有形產品（Form Product），包括式樣、名稱、包裝等；附加產品（Extra Product），即附加服務或利益，并認為這三個層次是相互聯系的有機整體。

　　他的三層次結構理論，較好地反映了消費需求的多層面性，特別是解釋了消費需求的動機。消費需求的動機和層次對應廠商的則是產品的價值主張。

　　產品價值主張可以分為硬價值和軟價值，硬價值主要指產品的功能價值或者使用價值；軟價值包含體驗價值和表達價值。硬是軟的基礎，軟是硬的延伸與增值。核心產品和形式產品同屬于“硬價值”范疇；附加產品則是“軟價值”，它可能是產品背后的體驗價值，如生活方式的體現，或者象征價值，如使用產品來表達自我身份認同，將自己區隔于他人，這些同歸于“軟價值”范疇。

　　行業不同性質迥異，有的行業天生具有高溢出價值的潛質，即有打造“軟價值”的潛力；有的行業貌似難逃“微笑曲線”底部的厄運，即停留于“硬價值”。然而，行業性質不是產品價值主張的決定性因素，企業的認知也是重要的影響因子。

　　二、重新定義產品價值主張：低成本航空與其它行業的異同

　　基于行業認知不同，每個企業會有不同的戰略定位，因而其產品具有不同的價值主張。為實現差異化定位，有些企業趨向主張“軟價值”，有些企業更多主張“硬價值”。

　�。ㄒ唬┛Х刃袠I：星巴克

　　咖啡是古老的飲品，背后有厚重的文化沉淀，它兼具軟硬價值。有些人走進咖啡店可能是偏好這種飲品，甚至看重其提神的功能價值，如果大街小巷的咖啡店都如此定位，將不可避免導致競爭趨同。

　　星巴克成功之處是超越咖啡的功能價值，著重提升咖啡為載體的“軟價值”。因此咖啡質量只是最基礎的“硬價值”，星巴克投入更多的是對咖啡店空間氛圍的營造，謂之“第三空間”，即獨立于家與辦公室以外的第三個重要場合。所以，星巴克創始人霍華德。舒爾茨警告：“如果顧客僅僅因為只想喝一杯咖啡而走進星巴克，那么星巴克就失敗了。”星巴克是將產品價值主張從“硬價值”抬升至“軟價值”的典范。

　�。ǘ�）酒店行業：經濟型酒店

　　從五星到無星，酒店行業定位層次分明。在經濟型酒店這一產品形態出世之前，高端酒店提供從基礎睡眠到高端餐飲、健身、SPA、娛樂等各種附加服務，價格亦不菲；低端酒店價格低廉，卻無法充分保證安全、衛生和舒適的睡眠。經濟型酒店重新組合了產品價值，它剔除了高端酒店成本高昂的硬件設施和奢侈服務，盡量降低成本；卻加大對酒店安全、床墊、被褥和枕頭的投資，保證旅客擁有良好睡眠這一核心“硬價值”。經濟型酒店是將產品價值主張從“軟價值”拉低至“硬價值”的典范。

　�。ㄈ�）航空業：低成本航空

　　航空業興起之初，航空旅行不是簡單的交通運輸方式，也不僅僅是自我炫耀的消費方式，它已經上升至身份象征的區隔。因此，航空旅行自出世之時就擁有高貴的基因，傳統航空公司提供的不僅僅是航空位移，還伴隨各種高端服務，以體現旅客的與眾不同之處。相對位移這一“硬價值”，“軟價值”才是航空旅行的重心。

　　當前，航空業的大眾化趨勢日益明顯。航空旅行已經回歸到運輸形態這一基礎功能，軟價值開始衰落，硬價值開始占據主導地位。正是基于這一背景，低成本航空開始崛起。相對于傳統航空公司，低成本航空去除了餐飲等不必要的附加服務，但傾其全力為旅客提供安全、便捷和準時的位移，而這是旅客最為看重的硬價值，因為航空旅行只是旅客實現某種需求的手段，這種需求可能是公商務出差也可能是探親旅游。低成本航空也是將產品價值主張從“軟價值”拉低至“硬價值”的典范。

　　三、低成本航空的可能困境

　　低成本航空并未引領航空業技術變革、發明全新的產品，它只是重新排列組合產品固有的價值元素，通過強調某些屬性而形成新的價值主張。這有其創新之處，但作為商業模式本身，它也存在局限，甚至可能走入某種困境。

　　如今，航空公司逐漸“淪落”為制造位移的廠商角色。此時，低成本航空伺機進入，以一種全新的形象挑戰原有的游戲規則。剔除傳統附加于航空旅行的各種“軟價值”，回歸“安全、便捷、超性價比”的位移這一“硬價值”，符合了許多旅客對航空旅行核心利益的追求�？v觀其它行業，在“硬價值”層面進行創新，初始階段會贏得市場贊譽。然而，時移世易，試圖持續性地維持這種優勢將格外吃力。前幾年，某些手機廠商總是在彰顯其“超薄、藍寶石玻璃界面、八核處理器、高儲量內存等”硬件配置，這是“硬價值”的基礎，然而這種硬件配置的“軍備競賽”只會讓廠商筋疲力盡，因為基于硬件配置的創新極易被模仿與超越。另外，經濟型酒店在度過初創時期的高峰期后，近幾年疲態盡顯，成本高居不下，入住率徘徊不前，凈利潤率不在讓人眼前一亮，如今都試圖向中端酒店突圍。

　　之于低成本航空業，回歸“硬價值”將不可避免面臨其它行業遭遇的共性難題。

　　一、回歸“硬價值”，本質上迫使低成本航空公司在價值主張上“一腳踩到底”，沒有回旋余地。它使得低成本航空公司在產品定位、品牌定位的“低價”形象定格于旅客心智中，低成本航空再想試圖向“軟價值”突圍，將困難重重。

　　二、“硬價值”容易被模仿與超越。聚焦于“硬價值”的競爭，更多是器物層面的競爭，初創企業不一定具有強大的、持續性的先發優勢。

　　三、嚴格控制成本的巨大壓力將永遠伴隨低成本航空業。低成本航空公司高性價比的硬價值供給，本質源自價值鏈的創新，而價值鏈的創新源頭又是低成本創新。航空業是資金密集型行業，固定成本高昂，航空公司的成本受燃油、機場等諸多客觀因素的影響，低成本航企自身能夠控制和優化的成本比例有限。因此，持續地、優于其它競爭對手的成本控制能力是一項艱巨任務。

　　四、低成本航空面臨的競爭將更加激烈。航空業的公共產品屬性意味著航空公司容易成立并進入市場，但是經營不善卻難以有效退出市場，行政干預將是常態。低成本航空公司紛紛成立，市場運力供給加大，即使是傳統航空公司，為維持基本客座率水平，也不得不跟進價格競爭。如果在價格這一“硬價值”層面，各種類型航空公司都平分秋色，低成本航空的差異化優勢可能成為劣勢，因為它的“軟價值”成分太少，即使具備，卻需要付費，而傳統航空公司可能不需要。

　　五、任何“硬價值”的回歸將“招惹”更多的替代競爭者。“硬價值”本質是降至行業需求的基本屬性，那么，低成本航空業，尤其是短程航線，將受到高鐵網絡的嚴重沖擊，因為它們本質都是交通運輸方式，都是提供位移的廠商。

　　低成本航空如需突破可能的困境，可行的路徑是在持續地維持低成本優勢和提供高性價比的“硬價值”基礎上，在附加增值服務上進行革新，使得盈利模式更加多元化�？偠�言之，既要有效“節流”還需更多“開源”，低成本航空業才能獲得持續性的競爭優勢。

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